حين يصبح التنظير عقيدة والتنفيذ استثناءً: كيف تعيق الثقافة حركة التقدم؟
لماذا يبالغ المجتمع في تقدير "الأفكار" ويقلل من أهمية "التنفيذ"؟ كيف نشأت ثقافة التنظير التي تعيق التقدم، ولماذا تخسر المؤسسات التي تُفرط في التخطيط بينما تفوز تلك التي تركز على التنفيذ السريع؟ في هذا المقال، نكشف العوائق الثقافية والمؤسسية التي تجعل التنفيذ عملةً نادرة، ونتساءل: لماذا يحتفي العالم بالمخططين أكثر من المنفذين؟ وما الذي يجعل البعض يختبئون خلف "العمل الوهمي" بدلًا من مواجهة الواقع؟
د. ناصر بن دهيم
الفكرة في مواجهة التنفيذ: لماذا يبالغ المجتمع في تقدير "التصور" ويقلل من قيمة "الإنجاز"؟
في كل مجتمع، هناك ميل فطري لتمجيد الأفكار العظيمة، للاحتفاء بالمفكرين، ولإضفاء هالة من القداسة على "الرؤية" كمفهوم مجرد، في حين يُنظر إلى التنفيذ كمرحلة أقل شأنًا، كعمل روتيني، كحرفة لا ترقى إلى مقام "الفكر". لهذا السبب، تتراكم المشاريع غير المنجزة في الأدراج، وتُستهلك الطاقات في المؤتمرات والندوات واللقاءات التي تناقش "ما يجب أن يكون" أكثر بكثير مما تلامس واقع "ما هو موجود" بالفعل.
ليس غريبًا أن تجد من يتحدث بإسهاب عن مشروع لم يبدأه، عن كتاب لم يكتبه، عن إصلاحات لم يقترب منها، عن خطط لا تتجاوز صفحات "العرض التقديمي". هذه الظاهرة ليست مجرد كسل فردي أو مماطلة شخصية، بل هي جزء من بنية ثقافية ترسّخت على مدى عقود، حيث أصبح التنظير قيمة قائمة بذاتها، لا مقدمةً للفعل بل بديلًا عنه. والمفارقة الكبرى أن المجتمعات التي تضع الفكرة فوق التنفيذ هي نفسها التي تتعثر في تحقيق أي قفزة حقيقية، لأنها تتشبث بالمجرد وتترك الملموس للصدفة.
كيف نشأت ثقافة "التنظير" ولماذا تعيق التقدم؟
إن ولادة ثقافة التنظير دون تنفيذ ليست حدثًا عابرًا، بل هي نتاج ظروف اجتماعية، اقتصادية، وتعليمية متراكمة. في المجتمعات التي تعاني من البيروقراطية، والتي تمتلك إرثًا طويلًا من "التقليدانية الفكرية"، يصبح الإنتاج الفعلي مرهونًا بالهيكلة الإدارية المعقدة، ويتحول التخطيط إلى غاية في ذاته، بدلًا من أن يكون وسيلة.
هذه الثقافة تستمد جذورها من عدة عوامل:
-
الهيمنة الفكرية على الممارسة العملية
طوال التاريخ، كان الفلاسفة والمفكرون هم قادة المشهد الفكري، وكان ينظر إلى التنفيذ على أنه "عمل يدوي" أدنى مقامًا. هذه القسمة التاريخية بين "العقل المفكر" و"اليد المنفذة" كرّست وهمًا بأن الفكرة الخلّاقة تعني الإنجاز بحد ذاتها، بينما الواقع يكشف أن الفكرة بدون تنفيذ لا تتعدى كونها زينة لغوية. -
التقديس المفرط للمثالية والكمال
المجتمعات التي تضع المثالية كمعيار تحكم به على أي مشروع تنتهي إلى حالة من الشلل الذهني. الفكرة العظيمة تظل فكرة فقط لأنها لا تتعرض لاختبارات الواقع، لا تخضع للتحديات، ولا تتحطم أمام تعقيدات التنفيذ. في المقابل، التنفيذ يُعرّض صاحبه للنقد، للأخطاء، للإخفاقات المتكررة، ولذلك يفضّل البعض البقاء في منطقة الأمان الفكري بدلًا من خوض معركة التطبيق. -
البيروقراطية كآلية لقتل الفعل
في المجتمعات التي تعاني من التضخم الإداري والبيروقراطية، تصبح أي محاولة للتنفيذ محاطة بمتاهة من الإجراءات، الاجتماعات، الموافقات، والتصريحات. كل مشروع جديد يمر عبر سلاسل لا تنتهي من المداولات، وعندما يصل إلى المرحلة الفعلية، يكون الزمن قد تجاوزه، أو فقد قيمته. وهكذا، يصبح "التخطيط" وسيلة للهروب من مسؤولية التنفيذ. -
الخوف من الفشل مقابل الاحتفاء بالتصورات المجردة
التنظير لا يمكن أن يفشل، لأنه لا يُختبر، لا يتعرض للتقييم الحقيقي، ولا يخضع لقوانين السوق أو المجتمع أو الطبيعة. في المقابل، التنفيذ محكوم بالنتائج، وهنا يظهر الخوف من الفشل كعامل شلّ للحركة. من الأسهل دائمًا الحديث عن مشروع نظري مثالي من البدء في مشروع حقيقي قد يصطدم بواقع غير مثالي.
التنفيذ كميزة تنافسية: لماذا تفوز المؤسسات التي تتحرك بسرعة؟
في عالم يتحرك بسرعة فائقة، حيث تتغير المعادلات الاقتصادية والتكنولوجية بشكل يومي، لم يعد هناك متسع لمن يبقى في مرحلة التخطيط الأبدي. الشركات الناشئة التي تنجح ليست بالضرورة تلك التي تمتلك الفكرة الأذكى، بل تلك التي تمتلك القدرة على التنفيذ بسرعة، على التكيف، على التعلم من الأخطاء وإعادة التصحيح في الوقت الحقيقي.
-
الزمن جزء من المعادلة
هناك لحظات تكون فيها الفكرة عبقرية فقط لأن أحدًا لم ينفذها بعد، لكن بعد فترة قصيرة، قد تصبح فكرة عادية لأن آخرين سبقوا في تطبيقها. كثير من الشركات تعثرت لأن بيروقراطيتها الداخلية كانت أبطأ من حركة السوق، بينما تفوقت مؤسسات أخرى لأنها تبنت ثقافة "التنفيذ السريع والتصحيح لاحقًا" بدلًا من "التخطيط المطوّل والتنفيذ المتأخر". -
التنفيذ يولد المعرفة العملية
مهما كان التخطيط دقيقًا، لا شيء يعلّم مثل الواقع. كثير من الافتراضات التي تُبنى عليها الخطط الاستراتيجية تتغير لحظة اصطدامها بالسوق أو الجمهور. المؤسسات التي تعتمد على "التنفيذ كأداة تعلّم" قادرة على التحسين المستمر، بينما تلك التي تنتظر "التخطيط الكامل" قبل التحرك تفقد المرونة، فتنهار أمام أول متغير لم يكن في الحسبان. -
النشاط يولد الزخم، والجمود يولد الشلل
هناك فارق جوهري بين مؤسسة تسعى إلى "إطلاق مشاريع" ومؤسسة تسعى إلى "تطوير وثائق استراتيجية". الأولى تتحرك، تجرب، تخطئ، تتعلم، وتعدل. أما الثانية، فتغرق في اجتماعات تحليل المخاطر، وورش العمل التفسيرية، والمذكرات التوضيحية، لكنها تظل مكانها في النهاية، لأن كل خطوة تحتاج إلى خطوة أخرى قبلها، في دوامة لا تنتهي من التبرير النظري.
كيف نقنع العملاء أن التنفيذ أهم من وضع الخطط المثالية؟
إحدى المفارقات الكبرى في عالم الأعمال أن كثيرًا من العملاء – سواء أفرادًا أو مؤسسات – ينجذبون نحو الخطط التفصيلية، العروض التقديمية المبهرة، والتصورات المستقبلية الدقيقة، رغم أن ما يحدد نجاح أي مشروع ليس ما كُتب عنه، بل ما نُفّذ منه. هذه الظاهرة ليست مجرد سوء فهم، بل نتيجة لثقافة ترسّخت حيث يُنظر إلى التخطيط على أنه "الأمان" والتنفيذ على أنه "المخاطرة".
إقناع العملاء بأن التنفيذ هو المفتاح الحقيقي للنجاح يتطلب تفكيك بعض المفاهيم الخاطئة التي تجعلهم يتمسكون بالخطط بدلًا من الأفعال:
-
الكمال الوهمي مقابل التحسين المستمر
يعتقد كثير من العملاء أن عليهم انتظار الخطة المثالية قبل البدء، خوفًا من الخطأ. لكن الحقيقة أن أي خطة، مهما كانت مثالية، ستنهار عند أول احتكاك بالواقع. المؤسسات الناجحة تدرك أن أفضل طريقة للوصول إلى نموذج ناجح ليست في رسم الخطة المثالية، بل في بدء التنفيذ والتعلم من الأخطاء وتحسين المسار باستمرار. -
الوقت لا ينتظر: التنفيذ أسرع من التخطيط المطوّل
كل يوم يُنفق في صياغة الاستراتيجيات دون تحرك حقيقي هو يوم تُترك فيه الفرصة لمنافس آخر ينفّذ قبلنا. العميل الذي يُدرك أن سرعة التنفيذ تعني اكتساب ميزة تنافسية، وأن أي تأخير يجعله خارج اللعبة، هو العميل الذي سيتقبل ضرورة البدء الفوري بدلًا من الانغماس في التفاصيل النظرية. -
النتائج لا تأتي من الاجتماعات، بل من الأفعال
هناك لحظة فارقة يجب أن يدركها أي عميل: مهما كان النقاش ثريًا، والخطط محكمة، فإنها تظل مجرد تصورات ما لم تتحول إلى خطوات عملية. يجب أن نعيد تشكيل وعي العملاء بحيث يصبح السؤال الأساسي لديهم: ما الذي تحقّق بالفعل؟ وليس ما الذي نخطط لتحقيقه؟
تأثير الهيكل التنظيمي: لماذا تتمحور الشركات حول "التخطيط" أكثر من "التنفيذ"؟
نظرة سريعة على الهيكل الإداري لأي مؤسسة متوسطة أو كبرى تكشف عن شيء مثير للانتباه: مناصب التخطيط والاستراتيجية تحتل الصفوف الأولى، بينما التنفيذ غالبًا ما يكون محصورًا في مستويات أقل، أو موزعًا دون قيادة واضحة. هناك "نائب أول للرئيس للاستراتيجية"، "مدير عام للتخطيط"، "لجنة التوجهات المستقبلية"، لكن نادرًا ما تجد "مديرًا للتنفيذ" أو "رئيسًا للتطبيق السريع". هذه المفارقة ليست مجرد خلل إداري، بل انعكاس مباشر لعقلية ترى أن التفكير أكثر أهمية من الفعل.
لماذا يحدث ذلك؟
-
التخطيط يبدو أكثر أناقة من التنفيذ
التخطيط يحمل طابعًا أكاديميًا، يُمكن تقديمه في عروض رسمية، يُمكن تزيينه بالمصطلحات الرنانة، ويُمنح الهالة التي تجعله يبدو أكثر "إستراتيجية". في المقابل، التنفيذ يبدو فوضويًا، يتطلب التعامل مع العقبات اليومية، يواجه النقد الفوري، ولا يمنح صاحبه ذات المكانة الرفيعة التي يوفرها "العمل الفكري". -
التنفيذ يتطلب تحمل مسؤولية النتائج
في بيئةٍ تحكمها البيروقراطية، من الأسهل أن تكون في موقع يُصدر التوصيات بدلًا من موقع يُحاسَب على النتائج. التخطيط يتيح مساحة للهروب من المسؤولية، حيث يمكن دائمًا تبرير الإخفاق بأن "الخطة لم تُنفذ كما هو مطلوب". أما التنفيذ، فهو منطقة لا مجال فيها للادعاء: إما أن تحقق النتائج أو تفشل. لهذا السبب، تميل المؤسسات إلى ملء المناصب العليا بالمخططين، وتترك مسؤولية التنفيذ في أيدي فرق متناثرة بلا سلطة حقيقية. -
التنفيذ يكشف العيوب، بينما التخطيط يخفيها
عندما تُبقي الأمور في مرحلة التخطيط، يُمكن دائمًا إظهار أن المشروع يسير وفق الخطة، لأن الخطة بحد ذاتها لم تُختبر بعد. لكن ما إن يبدأ التنفيذ، حتى تظهر العقبات، ويبدأ الاختبار الحقيقي. لهذا السبب، المؤسسات التي تركز على المظاهر أكثر من الجوهر تميل إلى البقاء في "المنطقة الآمنة" للتخطيط، وتتجنب الدخول إلى ميدان الفعل.
لماذا يتجنب البعض التنفيذ الحقيقي ويختبئون خلف "العمل الوهمي"؟
ليست المؤسسات وحدها من تقع في فخ المبالغة في التخطيط؛ الأفراد أيضًا يجدون في "العمل الوهمي" ملاذًا آمنًا بعيدًا عن ضغوط النتائج الفعلية. لكن لماذا يلجأ البعض إلى هذه الأساليب بدلًا من المواجهة المباشرة؟
-
الخوف من الفشل: من الأسهل التحدث عن العمل بدلاً من القيام به
عندما تضع نفسك في موضع المُنفّذ، فإنك تفتح الباب أمام احتمال الفشل. من الأسهل كثيرًا أن تكون الشخص الذي يقترح أفكارًا عظيمة دون أن يكون مسؤولًا عن تطبيقها، لأن ذلك يتيح لك الاستمرار في دور "الخبير" دون المخاطرة بفقدان صورتك المثالية. -
العمل الوهمي يمنح الشعور بالإنتاجية دون المخاطرة
كتابة التقارير، عقد الاجتماعات، إعداد الدراسات – كلها أنشطة تمنح إحساسًا زائفًا بالإنتاجية، لكنها لا تخلق قيمة حقيقية. هذه الأنشطة تشبه الركض في المكان: مجهود يُبذل، لكن بلا تقدم حقيقي. -
المكافآت المؤسسية تحفز التخطيط أكثر من التنفيذ
في كثير من البيئات، الشخص الذي يُنتج وثيقة مليئة بالرؤى الاستراتيجية قد يُكافأ أكثر من الشخص الذي أنجز مهمة عملية حقيقية. طالما بقيت الهياكل المؤسسية تمنح التقدير بناءً على ما يتم قوله بدلًا من ما يتم تحقيقه، سيستمر الأفراد في الاستثمار في "العمل الوهمي" بدلًا من التنفيذ الفعلي.
من التنظير إلى الفعل، كيف نكسر الدائرة؟
إذا كانت المجتمعات تحتفي بالتنظير أكثر من التنفيذ، وإذا كانت المؤسسات تضع الهيكل الإداري بما يخدم الخطط لا التنفيذ، وإذا كان الأفراد يجدون في "العمل الوهمي" غطاءً يقيهم من اختبارات الواقع، فكيف يمكن كسر هذه الدائرة؟
الخطوة الأولى تبدأ بتغيير مقياس النجاح: ليس بعدد الوثائق المنتجة، ولا بعدد الاجتماعات المعقودة، بل بعدد المشاريع التي انتقلت من الفكرة إلى التطبيق. إذا تغير هذا المعيار، ستتغير طريقة التفكير، وسيتحول التركيز من "ماذا يجب أن نفعل؟" إلى "ماذا فعلنا بالفعل؟".
لا شيء يقتل التقدم أكثر من الانتظار الطويل في مرحلة الإعداد، ولا شيء يخلق فرقًا حقيقيًا مثل التنفيذ. لأن العالم لا يُبنى بالأفكار المجردة، بل بالأفعال، ولا يتغير بالمؤتمرات، بل بمن ينهضون للعمل بينما الآخرون لا يزالون يناقشون كيف يجب أن يبدأ العمل.
